۰
۳
plusresetminus
تاریخ انتشارجمعه ۲۲ شهريور ۱۳۹۸ - ۰۹:۰۹
کد مطلب : ۱۱۶۹۷۲
قائم مقام مدیر عامل سابق شرکت ملی نفت ایران در گفت و گو با "نفت ما":

رستاخیز مدیریتی؛ نسخه برون رفت از شرایط امروز و مدیریت بحران است

عاصمی پور گفت: آدم دو پاسپورته، یک گیری دارد چون یک چشم او آن طرف و یک چشم دیگرش در این طرف است.
محمد جواد عاصمی پور
محمد جواد عاصمی پور
   به گزارش آژانس رویدادهای مهم نفت و انرژی " نفت ما " ،  توجه جدی به انتخاب و انتصاب مدیران پاک دست، سالم، متعهد به انقلاب و مردم، و تجزیه و تحلیل صحیح شرایط امروز، و نهایتاً تطبیق نسخه های گذشته می تواند ما را در اداره کشور در شرایط تحریم کمک کند.

در حالی که متاسفانه از اول انقلاب با تغییر مدیریت ها در مقاطع مختلف به تدفین این تجارب پرداختیم و آسیب های جدی دیدیم. لذا راه حل برون رفت از این شرایط، رستاخیز مدیریتی است و ابزار آن تحول در ساختار مدیریت و انتخاب و انتصاب خود مدیران است. در همین خصوص با دکتر محمد جواد عاصمی پور، به گفت و گو نشستیم.

گسست مدیریتی
عاصمی پور در مورد آسیب شناسی مدیریت کشور در صنعت نفت اظهار داشت: جمهوری اسلامی در چهل سال گذشته در مقاطعی از تغییر مدیریت ها، مدیران کارآمد خود را در حاشیه و خارج از گود مدیریت گذاشته است.  هر حکومت و هر نظام و هر مدیریتی که می آید این مشکل اساسی را دارد و هر دولتی که بر سر کار می آید تمامی دستاوردهای مدیریت گذشته را نفی می کند؛ لذا گسستگی تاریخی پیش آمده و از لحاظ فنی و هم سلوک مدیریتی مشکل پیش می آید. یک بار در ابتدای انقلاب این اتفاق افتاد و کل زیبایی‌هایی که به لطف دلارهای نفتی به دست آورده بودیم از کف دادیم. ما در این جغرافیا، امپراتوری مجزایی درست کرده بودیم که کاملا مستقل از همه جا و به لحاظ ساختار، مدیریت و جذب نیروی انسانی متفاوت بودیم. ما که در جنوب کشور زندگی می کردیم این مساله را بیشتر لمس می کردیم، گویا وارد اروپا می شویم.در بیدبلند و در منطقه میانکوه آغاجاری؛ منازل سازمانی کارکنان شرکت گاز واقع شده بود. در یک قسمت از میانکوه جنوب و در بخش دیگر شمال را می دیدید. هر کسی می تواند نگاه چکشی داشته باشد و بگوید
این غنا و رفاه در کنار فقر قرار داشت ولی می شد نگاه مثبت داشت و گفت وقتی می توان در همین سرزمین و در جایی مثل میان‌کوه چنین داستانی را آفرید و با مدیریت منابع انسانی درست این همه نیروی انسانی را جذب کرد. در گرما و آن رطوبت چنین وضعیتی ساخت و مدرسه و بیمارستان و خانه ای سازمانی داشتند و درآمد کسب می کردند.

مدیر عامل سابق نیکو ادامه داد: اولین ضربه ای که وارد شد و اولین گسستگی ایجاد شده همین بود. اما بعد از انقلاب ما مالک این کاخ شدیم. دکوراسیون این منزل عالی بود. ولی برخی گفتند چونکه دکور این منزل مربوط به صاحب قبلی‌اش است لذا باید این دکور خراب شود. هزینه‌های فراوانی کردیم و دکور را خراب کردیم و دکور جدید ساختیم و همه دستاورد‌های قبلی را از بین بردیم.

من در سال 61 معاون وزارت صنایع سنگین بودم و با شرکت تویوتا در مورد انتقال دانش فنی این شرکت به ایران مذاکره می کردیم. در زمان مذاکره دو سوال از آنها داشتم. پرسیدم چندسال بعد می توانیم کاتالوگی همانند شرکت شما تهیه کنیم. آنها جواب دادند ما فقط تکنولوژی را به شما می‌فروشیم نه "مدیریت تکنولوژی" را. در مورد نفت این مدیریت تکنولوژی برای ما ایجاد شده بود.  هر فارغ التحصیل دانشکده نفت به طور مشخصی سلسله مراتب کار خود را بعد از تحصیل می دانست و مسیر خدمتی اش کاملا مشخص بود. اولین کار این بود که خود را نابغه هزاره سوم دانستیم و این مراتب را کنار گذاشتیم و شروع کردیم به نوشتن متون اداری ، مالی ، کالایی و ... ما سیستم کالایی غنی داشتیم. یکی پالایشگاه آبادن بود و دیگری منطقه نفت خیز. در لندن آسکو داشتیم که کالاهای مورد نیاز ما را به به طور سریع و فوری تامین می کرد. در مرحله اول گمان می کردیم این مدیریت متعلق به نبوغ شاه است لذا همه این تکنوکراسی مدیریت را دور ریختیم. ما در ابتدای انقلاب این گسل مدیریتی را ایجاد کردیم.
 
تاسیس وزارت نفت اشتباه بود
قائم مقام مدیر عامل سابق شرکت ملی نفت ایران در مورد دومین گسست در نفت گفت: دومین موضوع اینست که به یک مطلب توجه نشد پا در یک کفش کردیم تا وزارت نفت تشکیل شود. هرگز به فلسفه اینکه چرا شرکت ملی نفت وجود داشت و انعطاف پذیری این شرکت نپرداختیم. با عجله برای بالا بردن سطح خود و رسیدن به منصب وزارت،
این کار را انجام دادیم. مورد دیگری که در کلیت انقلاب وجود دارد این است. در حکومت سابق،  وزارت خانه‌ها مجری تصمیمات بودند و خط و مشی گذاری را به مهندسین مشاور می سپردند. در اوایل انقلاب، نرم افزار های مطالعاتی و خط مشی گذاری ها ساخته شده و به وزارت خانه ها ارائه شده و آنها اجرا کرده اند. ما به کسانی که اهلیت نداشتند، وظیفه خط مشی گذاری دادیم. وزارت نفت و یا شرکت ملی نفت سابق پشتوانه های قبلی خود را از دست داد. مدیر آمریکایی این کنسرسیوم مهندسی که من جای او آمده بودم هر روز مطالعات مخازن هشت دانشگاهی که با آن قرارداد داشتند را بر روی میز خود داشت. من در دالاس درس خواندم و به دانشگاه تولسا رفتم و یا در تگزاس (دانشگاه A&M) که دومین مرکز بود) اصولا دانشکده های نفتی در تگزاس زیاد بودند. گزارشها به اینجا می آمد و اداره کل مهندسی نفت ما مجری این برنامه ها بود. ما بعد از انقلاب بدون آماده سازی گفتیم شما این کارها را بکنید.
 
حذف وزرای مشاور؛ گسل خط مشی گذاری
 عاصمی پور در مورد گسل بعدی مدیریتی تاکید کرد: اتفاق دیگری که در انقلاب اداری پیش از انقلاب 57 رخ داده بود و بعد از آن متوقف شد این بود که حوزه‌های مدیریتی رییس دولت تفکیک شد و در کنار مدیران اجرایی، مدیران خط مشی‌گذار قرار گرفتند و وزرای مشاور داشتیم. آقای جنتی در شورای نگهبان نظری داد و وزرای مشاور را رد کردند. وزیر مشاور در آن زمان از مجلس رای اعتماد می‌گرفت. امروزه در دنیا حوزه خط مشی‌گذاری از حوزه اجرا جدا است. در بسیاری از کشورهای پیشرفته‌ به این صورت عمل می‌شود.
 
 امپراتوری نفتی مجزا در ایران
این کارشناس نفتی ادامه داد: گسل بعدی این بود که وقتی شرکت ملی نفت وجود داشت ما پیمانکارانی داشتیم.  کنسرسیوم هایی وجود داشت که هر کدام حوزه اطلاعاتی خود را داشتند. آنها بایستی گزارشهایی را طبق قرارداد به کارفرما ارائه می‌کردند. اما بعد از انقلاب نوعی حصر اطلاعاتی رخ داد. کل کشور نسبت به صنعت نفت کور شده بود. امروز کل کشور نسبت به صنعت نفت کور است و هیچ اطلاعاتی
ندارد. یک امپراتوری نفتی کاملا مجزا است.
 
پیشنهاد وزارت نفت به عاصمی پور در کابینه اول رفسنجانی
مدیر عامل سابق مناطق نفت خیز جنوب در ادامه اظهار داشت: بعد از جنگ در کابینه اول آقای هاشمی رفسنجانی به نقل از کاظم پور، من را به عنوان وزیر نفت پیشنهاد داده بودند و من که هر هفته با اقای هاشمی جلسه داشتم ایشان شناخت خوبی از من داشتند گفته بودند من به درد دوران جنگ می خورم. جالب است کسی که در زمان جنگ می تواند ساختارها را کنترل کند چرا در زمان صلح نتواند از عهده این کار بر بیاید.  من چطور می توانستم درزمان جنگ خارک را نگه دارم و تولید را حفظ کنم و سیلو سازی کنم در حالی که سه کنسرسیوم گذاشتند و رفتند و ما از درون آن جهاد سیلوسازی را بیرون آوردیم که امروز در کل دنیا سیلو می سازد. کل کالاهای نفتی ما را صنایع شاه آبادی در شرکت حفاری ساخت. گلوله مشبک کاری ما را ساخت و آن را از یک شرکت خارجی تهیه کرده و با روش مهندسی معکوس طراحی و ساختیم.
 
کنار گذاشتن مدیریت دانش و تجربه
عاصمی پور با اشاره به عدم مدیریت دانش و عدم مستندسازی آن در صنعت نفت به عنوان یک گسل و آسیب مهم افزود: در اتفاق بعدی این بود که در گسل بعدی تمام یافته های دوران جنگ را کنار گذاشتیم. یکی از دلایل این گسلهای مدیریتی، قدرنشناسی نسبت به یافته های مدیریتی و ساختاری گذشته بود که در کشور ما ایجاد شده بود. پولی که برای خرید نرم افزار صرف شده بود دور ریخته شد و گسل های مدیریت به وجود آمد. مهندسین مشاور و ساختارها را دور ریختیم و خود را رستم دستان دانستیم و گفتیم ما هم خط مشی گذار هستیم و هم نابغه هزاره سوم و هم مجری هستیم! و مدیران کارآمد را در تنور پنهان کردیم. یعنی به منابع انسانی توجه نکردیم و گسلهای مدیریتی سنگینی ایجاد کردیم. من باید برای استفاده از تجربیات مدیریتی و نسخه های مدیریت فراخوانده شدم. من باید پول بگیرم که بنشینم و از تجربیاتم بنویسم و زکات علم و تجربه ام را بدهم. از من بهتر فراوان هستند. بعد از جنگ دقیقا اتفاقات بعد از انقلاب رخ داد. نیاز به بازسازی وجود داشت. صحنه بزرگ و عظیمی برای بازسازی فراهم شده بود. باید پول خرج می شد و فضا بازتر شده بود. پول هم وارد مملکت شد. قیمت نفت مثل زمان شاه افزایش یافت و به دنبال آن گسل مدیریتی شکل گرفت. فضایی ایجاد شده بود که باید همرنگ جماعت می‌بودیم. وزیر نمی توانست بیاید و بگوید من پورشه سوار می شوم .

مدیر
عامل سابق شرکت بازرگانی نفت ایران تاکید نمود: آدم دو پاسپورته، یک گیری دارد چون یک چشم او آن طرف و یک چشم دیگرش در این طرف است.

بعد از جنگ گسل سوم ایجاد شد و کل دستاوردها را کنار گذاشتند. گسل مدیریتی بزرگی ایجاد شد و دوران پیشرفت هشت ساله جنگ با تمام دستاوردهایش قطع شد. ما به سفره‌ای پهن و پولی زیاد رسیدیم و دیگر نیاز نبود حتی برای ریا کمی مراعات کنند. همه دو منظوره شدند و از پیله انقلاب بیرون آمدند و آرمان‌هایی که برای دیگران طراحی کرده بودند رفته رفته پایمال شد. تشریفات و تجمل گرایی شروع شد.

مدیرعامل سابق شرکت ملی حفاری ایران تصریح کرد: امروزه مشکل ما دکل حفاری و فناوری نیست، مشکل اصلی ما شیوه مدیریت فن و دانش است. من در سمینار نفت و سینما، در سخنرانی خود با عنوان مرثیه ای برای مظلومیت صنعت نفت گفتم ما واقعا مظلوم بودیم، چون مرتبا با چماق بر سر نفت می‌زدند؛ نفتی که برای کشور ثروت می‌آفرید و بچه ناخلفی بود که این ارثیه پدری را به خوبی خرج نمی‌کند و گفتم که سینما باید به کمک ما بیاید و نگاه منفی به نفت و طراحی اقتصاد بدون نفت را پاک کند.

بعد از جنگ با درآمد های نفتی ساختارهای ارزشی تغییر پیدا کرد و آدم‌ها موقعیت خود را نشان دادند. از پیله‌ای که ذیل عنوان "اصول انقلاب" ساخته بودند بیرون آمدند و بنا بر منافع فردی خود، شخصیت جدیدی پیدا کردند. کسانی هم در همان تنور باقی ماندند.
 
طرح ژنریک در نفت
قائم‌مقام مدیرعامل سابق شرکت ملی نفت ایران در مورد طرح ژنریک نفت توضیح داد: چندی پیش به آقای زنگنه گفتم وقتی در زمان جنگ خارجی ها رفتند طرح ژنریک راه افتاده بود و در داروخانه به من می گفتند اگر این دارو را نمی خواهی، یکی دیگر را ببر و من فکری به ذهنم زد و گفتم ما می توانیم این طرح را اجرا کنیم. حال که نمی توانیم کالا بخریم ما پروژه ای به نام طرح ژنریک برداشتیم و گفتیم اگر ما این طرح را بشکنیم 10 درصد آن مهندسی است . پروژه های زیادی وجود
داشت چاههای توصیفی قبل از انقلاب زده شده بود.
مدیریت اکتشاف ما مطالعات زمین شناسی و لرزه نگاری روی آنها داشت. ما در مهندسی مشکلی نداشتیم در حالی که در آن روزها یک لوله طراحی نمی کردیم ولی امروز به لطف خدا پالایشگاه طراحی می کنیم. من می خواهم مقایسه بکنم. این 10 درصد و بعد تحصیل زمین و مشکلات حقوقی و معارضین و ... که داستان عظیمی است 10 تا 15 درصد محاسبه شود و همینطور جلو آمدیم و دیدیم ما می توانیم 90 درصد کار را انجام بدهیم. و روی کالاها هم کافی است به پیمانکار بگوییم کل منابعی را که برای تهیه این ژنراتور نیاز است ابتدای کار برای ما بیاورد.

چون اگر ضمن کار جانشین بخواهیم، فساد می شود. در ابتدای کار مثل داروخانه که درطرح ژنریک از روی نسخه می داند که نمونه مشابهی است و این هم باید ضمیمه قرارداد باشد. آن زمان نه آذرآب را داشتیم و نه ماشین سازی اراک را، و نه صنایع دفاعی به کمک ما آمده بود. ما آن زمان بین 10 تا 15 درصد کالاهای سفارشی داشتیم. مثل خانه ای که ساخته شده است و لی آبگرمکن ندارد و خروجی و ورودی آبگرمگن را تعبیه می کنیم تا هروقت خریداری شد نصب شود. 90 درصد قدرت چانه زنی ما در دنیا افزایش پیدا میکند و به دنیا می گوییم که می سازیم و پروژه های ما در حال ساخت است. همانگونه که در جنگ هدف ما این نبود که از تاسیسات نفتی دفاع کنیم. من در جزوه ای که در همان زمان نوشتم و در خدمت آقای هاشمی رفسنجانی گفتم ما می خواهیم استراتژی بالاتری را دنبال کنیم.

ما می خواهیم دشمن را ناامید کنیم و هدف ما باید این طراحی می شد. عراق خارک را می زد ولی ما نفتمان را صادر می کردیم. هدف کوچک ما صادرات نبود هدف ناامید کردن دشمن بود تا از نفت دست بردارد. زمانی من مجوز دو دکل در دریای خزر را از سازمان برنامه و بودجه گرفته بودم. به ما اجازه دادند تا از استاراخان نیمه شناور بیاوریم و بسازیم. این پروژه ملی و منابع آن از سازمان برنامه و بودجه بود و باید زود مذاکره می شد و این دو نیمه شناور را از آذربایجان می آوردیم و حفاری را در بلوک البرز ادامه می دادیم. من به دلایلی استعفا دادم و در غیبت ما هیات مدیره که وظیفه اش تایید کردن سوابق است را ضمیمه نکرد و من به آقای زنگنه نوشتم که این طرح مصوبه دارد و باید سوابق ضمیمه می شد یا متوجه نمی شوند و یا می خواهند چیز دیگری از این برنامه بیرون بیاورند.
 
 
 
ارسال نظر
نام شما
آدرس ايميل شما

ایشان در تمام پست های مدیریت حضورداشته اند
با این اعتراف آیا حقشان کمتر از اعدام است؟؟
پول نفت من کجاست
ایشون همه کاره و در نهایت هیچکاره است
همه مدیران در صنعت نفت بیشتر شبیه مترسک هستند تا مدیر
عروسک هایی برای خیمه شب بازی
یا حسین
"عراق خارک را می زد ولی ما نفتمان را صادر می کردیم"
گذشته ها که گذشت الان چرا نمیتونید نفت صادر کنید
اقایون حتی عرضه خام فروشی نفت را هم ندارند
علیرضا آمار محمدی
مهندس علیرضا آمار محمدی / کارشناس بازار روانکار
سجاد کشاورزیان
سجاد کشاورزیان، دکترای انرژی دانشگاه پلیتکنیک میلان، پژوهشگر در شرکت پتروشیمی نوری